Анализ хозяйственной деятельности осуществляют в следующей последовательности: составляется план проведения анализа, перечень изучаемых вопросов; подбираются необходимые материалы, проверяются качество исходных данных; проводится обработка материалов, составление таблиц, построение графиков и диаграмм; обобщаются результаты анализа и разрабатываются мероприятия по устранению выявленных недостатков и использованию внутрихозяйственных резервов (рис. 15).
На результаты хозяйственной деятельности хозяйства, развитие растениеводства и других отраслей существенное влияние оказывают природные и экономические условия. Их необходимо детально изучить перед началом экономического анализа. Условия возделывания сельскохозяйственных культур в немалой степени определяются элементами климата (температурный режим, осадки, ветры и др.), качеством почв, рельефом и т. д. Кроме того, экономические условия хозяйства (удаленность предприятия от мест сбыта продукции и материально-технического снабжения, состояние дорог и т. д.) влияют на отраслевую структуру предприятия, интенсивность производства и на его экономическую эффективность. Полный учет природных и экономических условий позволяет более объективно оценить работу хозяйства, его отраслей и производственных подразделений.
Учитывая влияние погодных условий на результаты сельскохозяйственного производства, оценку размера предприятия необходимо проводить по показателям, рассчитанным в среднем за 3-5 лет.
В плане проведения анализа предусматривают объекты и вопросы, подлежащие изучению, систему показателей, исполнителей и сроки. В зависимости от поставленной задачи содержание анализа может изменяться. Например, если требуется определить степень выполнения предприятием производственно-финансового плана или бригадой хозрасчетного задания, то сравнивают фактические показатели отчетного года с плановыми и т. д.
В соответствии с планом отбирают необходимые материалы. Основными их источниками служат годовые отчеты и планы сельскохозяйственных предприятий, производственные планы отделений и цехов, хозрасчетные задания подразделениям хозяйства, статистическая отчетность, данные бухгалтерского, агротехнического и зоотехнического учета. При анализе используют также материалы обследований хозяйств, производственных совещаний и конференций, акты налоговых проверок, заключения аудиторов, отчеты специалистов, рекомендации научно-исследовательских учреждений, вузов, нормативные данные и личные наблюдения.
Отобранные материалы проверяют, так как использование в анализе неточных сведений искажает его результаты и приводит к неправильным выводам и предложениям. При проверке уточняют согласованность отдельных показателей, повторяющихся в отчетных и плановых документах, правильность итоговых подсчетов в строках и графах, достоверность расчетных величин (урожайность с 1 га по валовому сбору и посевной площади, себестоимость 1 ц - по общим затратам и основной продукции и т. д.), обоснованность списания затрат и другие показатели. Выявленные ошибки исправляют.
После проверки отобранные материалы обрабатывают. Прежде всего, исходные данные приводят в сопоставимый вид. Например, для определения товарности производства в целом по хозяйству валовую и товарную продукцию оценивают по одинаковым ценам, для выявления экономии или перерасхода средств в хозрасчетном подразделении плановые затраты пересчитывают на фактически полученную продукцию и т. д. Анализируемый материал при необходимости упрощают. Отдельные показатели округляют до целых чисел, переводят в более крупные единицы измерения (рубли - в тысячи рублей, центнеры - в тонны и т. д.), группируют по однородным признакам (посевы пшеницы, ячменя, кукурузы и др. - в площадь зерновых культур; стоимость плодов, ягод и посадочного материала - в продукцию садоводства и т. д.). В результате достигается лучшая наглядность цифр и уменьшается объем последующих вычислительных работ. Затем определяют средние и относительные величины, другие показатели, которые отсутствуют в плановой и отчетной документации и требуются для проведения тех или иных приемов анализа хозяйственной деятельности.
Для систематизации анализируемого материала составляют таблицы. Они представляют собой комплекс взаимосвязанных показателей, общее содержание и формы которых обозначены в заголовке таблицы, а величины показателей даны цифрами на пересечении строк и граф. В таблице каждая часть совокупности характеризуется системой присущих ей показателей. Таким образом таблица выступает статистической моделью сложного явления, рассредоточенного в пространстве, изменяющегося во времени и находящегося во взаимодействии с другими явлениями.
Таблицы должны быть простыми для понимания и правильно отражать содержание изучаемого вопроса. Поэтому нецелесообразно строить их громоздкими и перегружать обилием цифр. Если таким образом не удается четко проследить зависимость между показателями или добиться хорошей наглядности, то используют графические методы изображения (графики урожайности сельскохозяйственных культур, помесячных затрат труда, диаграммы структуры товарной продукции, ее себестоимости и др.). Таблицы и графики озаглавливают и нумеруют.
На заключительном этапе полученные данные обобщают и на их основе формулируют конкретные выводы и практические предложения по устранению недостатков и использованию выявленных резервов.
Результаты анализа обсуждают на производственных совещаниях, собраниях и заседаниях выборных органов управления.
Аналитическую работу организует главный (старший на правах главного) экономист вместе с главным (старшим) бухгалтером предприятия. К этой работе привлекают специалистов (агрономов, зоотехников, инженеров и др.), руководителей производственных подразделений. Создают группу экономического анализа, на заседаниях которой обсуждают результаты и принимают рекомендации.
Контрольные вопросы
1. В чем сущность экономического анализа?
2. Назовите основные задачи анализа хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий.
3. Какие виды экономического анализа применяются в хозяйствах?
4. Какие приемы используются в экономическом анализе?
5. В какой последовательности проводится анализ хозяйственной деятельности предприятия?
Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.
Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).
Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.
На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.
Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.
К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.
Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.
Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.
В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.
Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:
- угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
- увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
- предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.
С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:
- стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
- стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
- перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
- стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.
Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.
Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:
- Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
- Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
- Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.
Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .
Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:
- выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
- деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
- группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
- определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
- экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
- расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.
Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:
1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:
- уровень загрузки производственных мощностей;
- степень износа оборудования;
- уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
- эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
- эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
- эффективность существующей организационной структуры управления.
Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.
2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.
3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:
- по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
- по изменению загрузки мощностей;
- по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
- по совершенствованию организации производственной деятельности;
- по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).
Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.
4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:
- выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
- пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
- расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
- повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
- обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
- внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).
6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.
Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .
Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:
- Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
- Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
- Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
- Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).
В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.
Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:
- минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
- обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
- улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
- совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).
В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.
Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.
Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.
Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.
Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.
Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.
На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.
В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.
В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .
Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.
Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.
В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.
- Корпоративная культура
1 -1
^13.10. Стратегия оптимизационного исследования.
Задача, к которой можно применить оптимизационные методы, должна включать критерий эффективности, ряд независимых переменных, а также ограничения в виде равенств и неравенств, которые и образуют модель рассматриваемой системы. Описание и построение модели реальной системы - важнейший этап оптимизационного исследования, так как он определяет практическую ценность получаемого решения и возможность его реализации.
^
Построение модели.
Процесс оптимизации с использованием модели можно рассматривать как метод отыскания оптимального решения для реальной системы без непосредственного экспериментирования с самой системой.
«Прямой путь», ведущий к оптимальному решению, заменяется «обходным», включающим построение и оптимизацию модели, а также преобразование полученных результатов в практически реализуемую форму. При формировании модели следует учитывать только важнейшие характеристики системы. Необходимо также сформулировать логически обоснованные допущения, выбрать форму представления модели, уровень её детализации и метод реализации на ЭВМ. Ни одну из моделей независимо от степени её детализации и сложности нельзя считать единственно «правильной». Модели можно упорядочить по степени адекватности описания поведения реальной системы в представляющей интерес области эксплуатации. Единственным критерием оценки модели может служить лишь достоверность полученных на модели прогнозов поведения реальной системы.
При разработке модели стремятся к тому, что иногда называют «принципом оптимальной неточности»: модель должна быть настолько детализирована, насколько это необходимо для целей исследования, для которого её создали. Существует единственный надёжный способ создания модели с оптимальным уровнем неточности, а именно метод постепенного совершенствования модели и методов оптимизации. Начав с самой простой модели, её последовательно доводят до такого уровня, когда точность полученного значения оптимума соответствует точности используемой в модели информации. Для того, чтобы получить результаты в заданные сроки и не проводить постепенного совершенствования модели, обычно подгоняют модель под оптимизационные методы, наиболее развитые к данному времени или освоенные специалистом, проводящим работу, или же использованные в предыдущем исследовании. При разработке модели следует также учитывать возможности и ограничения оптимизационных программ. Например, нельзя решить задачу НЛП размерности, соответствующей максимальной размерности решаемых задач ЛП.
В оптимизационных исследованиях обычно используются модели трёх основных типов: 1) аналитические модели; 2) модели поверхности отклика; 3) имитационные модели.
^
Реализация модели.
Модель для оптимизационного исследования можно записать в явном виде, а затем запрограммировать для вычисления значений функций и производных. Модель также можно генерировать с помощью ЭВМ. В случае задач линейного программирования можно генерировать матрицы, вместо того, чтобы вводить их вручную. В конкретных задачах, когда возникают связанные между собой подсистемы регулярных структур различного вида, эффективным является использование генераторов уравнений. При записи всей модели им идентифицируются только подсистемы, входящие в модель и их взаимные связи. использование генераторов уравнений оправдано при проведении ряда исследований, даёт возможность представить модели в стандартном виде, позволяет сделать удобную документацию и сводит к минимуму ошибки и пропуски при кодировании модели.
В случае моделей поверхности отклика можно непосредственно использовать систему уравнений или её отдельные компоненты для получения информации, на основе которой можно вывести аппроксимирующие уравнения с зависимыми и независимыми переменными. Часто более сложные модели компонент системы используются для того, чтобы автоматически получить модели поверхностей отклика для последующей оптимизации.
Имитационные или аналитические модели можно сразу записывать в виде программ или воспользоваться библиотеками имитационных программ. при построении модели системы можно использовать метод блочного моделирования.
При решении большей части технических прикладных задач используются разработанные самими исследователями аналитические модели или специальные имитационные модели. Автоматическое генерирование аналитических моделей обычно используется только для моделей линейного и (или) частично целочисленного программирования. Модели поверхности отклика чаще всего используются совместно со сложными имитационными моделями, чтобы избежать непосредственной оптимизации имитационных моделей.
После того, как модель построена и выбран способ её представления, следует подготовить задачу для решения с помощью подходящего оптимизационного алгоритма. Подготовка задачи к решению включает три этапа:
1) модификация модели с целью преодоления вычислительных трудностей;
2) преобразование модели для повышения эффективности решения;
3) анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.
^
Преодоление вычислительных трудностей.
Подобные трудности, приводящие к преждевременному прерыванию счёта, обычно вызываются четырьмя основными причинами: плохим масштабированием, несоответствием программ для вычисления значений функций и программ для вычислений производных, недифференцируемостью входящих в модель функций, неправильным заданием области определения значений аргументов функций. При тщательном анализе можно выявить эти ситуации и исключить их путём простой модификации модели.
В результате масштабирования осуществляется переход к относительным значениям величин, используемых в оптимизационной модели. В идеальном случае все переменные модели масштабируются таким образом, чтобы их значения находились в интервале 0.1 - 10. В этом случае векторы направления поиска и векторы возмущений квазиньютоновского метода имеют приемлемые значения. Масштабирование можно провести путём замены переменных задачи новыми, умноженными на соответствующие коэффициенты. Таким же образом по оценкам ограничений в приближенном решении исследуется чувствительность ограничений к изменениям значений переменных. Масштабирование путём умножения ограничений на соответствующие масштабные коэффициенты позволяет сохранить их значения и значения компонент градиентов функций ограничений в интервале 0.1 - 10.
Несоответствие между значениями функций в модели и значениями их производных может оказаться незамеченным, но эта ошибка может увести алгоритм поиска в ложном направлении. Простейший способ проверки соответствия значений функции и градиента состоит в вычислении разностей значений функции и сравнении полученных величин с величинами, определёнными путём вычисления производных на основе аналитического задания градиентов. Для того, чтобы исключить подобные ошибки, во многих случаях вычисляют значения градиентов по разности значений функций. Однако использование представленных в аналитическом виде градиентов позволяет повысить эффективность решения задачи, особенно в том случае, когда предусмотрено сохранение их значений для повторно встречающихся наборов переменных.
Наиболее часто недифференцируемость функций в модели возникает в двух случаях: 1) условные операторы приводят к различным выражениям; 2) работа некоторых блоков модели зависит от значений выбранных переменных или функций, а также минимаксных операторов (min, max). Минимаксные операторы можно заменить системой неравенств. Если в модели много условных выражений, целесообразно не применять оптимизационные алгоритмы, в которых используются значения градиентов функций.
Для предотвращения неконтролируемых выходов значений аргументов функций за пределы допустимой области вводятся дополнительные ограничения, и, по возможности, устраняются все операции деления на переменные, чтобы исключить особые точки функций и их производных.
^
Повышение эффективности решения.
Сложность решения нелинейных задач экспоненциально возрастает с увеличением количества переменных или ограничений в виде равенств или неравенств. На стадии подготовки задачи к решению целесообразно модифицировать модель с целью уменьшения количества ограничений, особенно нелинейных, и количества переменных. Модели можно улучшить с помощью преобразования функций и переменных, исключения лишних ограничений, а также используя метод последовательной подстановки.
Под преобразованием функции понимается любое алгебраическое преобразование функции или объединение данной функции с какой-либо другой. Обычно проводятся преобразования, позволяющие заменить нелинейные ограничения линейными, а равенства - неравенствами. При замене равенства парой неравенств противоположных знаков, реальная возможность по упрощению вычислений возникает только тогда, когда в точке оптимума имеет существенное значение только одно из них, а второе отбрасывается. Преобразование переменных в ряде случаев позволяет повысить эффективность решения задачи, однако может вызвать осложнения, заключающиеся в появлении дополнительных локальных оптимумов, вырождении выпуклости и ослаблении сходимости.
Другим средством упрощения решения является исключение из задачи избыточных ограничений. Избыточным называется ограничение, которое не используется при определении границ допустимой области значений переменных. Хотя избыточные ограничения легко распознать, в общем случае неизвестно ни одной процедуры для их идентификации.
^
Анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.
Специфика задачи, оказывающая влияние на процесс решения, может включать: выпуклость, неограниченность области допустимых значений, единственность решения, существование допустимого решения.
Доказательство выпуклости обычно требует громоздких выкладок, однако легко найти элементы задачи, делающие её невыпуклой. Если в задаче есть хотя бы одно нелинейное ограничение в виде равенства, то она невыпукла. Если таких нет, следует проверить выпуклость нелинейных ограничений в виде неравенств. Только убедившись в выпуклости системы ограничений, имеет смысл проверить выпуклость целевой функции. Если доказано, что задача является выпуклой, это существенно повышает вероятность существования единственного минимума, а также позволяет применять более широкий класс алгоритмов оптимизации.
Утверждение, что задача ограничена, означает, что все допустимые решения со значениями целевой функции можно заключить в конечный гиперкуб. В технических приложениях всегда стремятся получить конечные оптимальные значения переменных. Случаев неограниченности оптимальных значений переменных можно избежать, введя разумные ограничения сверху и снизу на все переменные задачи. Однако, следует убедиться в необходимости такого шага.
Несмотря на то, что выпуклость гарантирует существование глобального оптимума, она не обеспечивает единственности решения. С другой стороны, если у задачи более одного локального минимума, то она всегда невыпуклая, но одной невыпуклости недостаточно для существования нескольких локальных минимумов. Поэтому необходим анализ задачи для определения возможности существования неединственного решения или нескольких локальных минимумов.
На последнем этапе анализа задачи до начала оптимизационных расчётов необходимо проверить наличие допустимых решений. Независимо от того, необходимо это или нет для выбранного оптимизационного алгоритма, всегда целесообразно найти начальное допустимое решение. При этом можно пользоваться методом случайного поиска, безусловной минимизацией штрафных функций и последовательной минимизацией невязок ограничений.
^
Методы поиска решений.
При проведении оптимизационных расчётов можно использовать ряд различных методов в зависимости от вида модели, её свойств и структуры. Непосредственная оптимизация с помощью подходящего метода НЛП применима во всех случаях, однако для некоторых задач полезно воспользоваться другими приёмами, как, например, методом последовательной оптимизации, когда решается ряд подзадач, или двухэтапным методом, в котором используются промежуточные приближенные модели. В тех случаях, когда предполагается существование множества локальных минимальных решений, следует использовать такой метод, который приводит к глобальному минимуму.
С помощью аналитических моделей, а также моделей поверхности отклика решения получаются либо непосредственно, либо методом последовательной минимизации. При непосредственной оптимизации выясняют, подходит ли структура задачи для специальных оптимизационных методов, или же следует пользоваться общими алгоритмами НЛП. Специальные методы предпочтительнее, особенно если задачу приходится решать много раз. Если же задача решается только один раз, применение общего метода НЛП может оказаться предпочтительнее с точки зрения общей экономии рабочего времени.
Метод последовательной оптимизации заключается в том, что решение задачи получается в результате решения последовательных подзадач с ограничениями. Основная идея метода состоит в том, чтобы найти решение сложной задачи путём разделения переменных на две группы. В одну группу объединяются переменные, значения которых трудно определить, а в другую - переменные, значения которых сравнительно легко вычислить. Обе подзадачи решаются раздельно, при этом проводятся координирующие вычисления для их связи.
Оптимизация имитационных моделей проводится непосредственно или с помощью различных двухэтапных методов. При непосредственной оптимизации имитационная модель используется как программа для расчётов выпуска продукции и вычисления значений ограничений. Если выполняется условие, что выходные параметры имитационной модели непрерывно дифференцируемы по входным параметрам, то применим любой градиентный алгоритм безусловной и условной оптимизации. В противном случае нужно использовать прямые методы, такие как метод комплексов или метод случайного поиска. При использовании прямых методов оптимизации в имитационных моделях часто встречаются три случая, которые могут затруднить проведение вычислений и привести к повторению итераций:
1) наличие неявных ограничений для зависимых (внутренних) переменных;
2) наличие подразумеваемых ограничений, которые приняты при построении модели;
3) наличие вычислительных процедур, которые используются при имитации.
^
Оценка решения.
Самая важная часть оптимизационного исследования заключается в обосновании правильности полученного решения и анализе его чувствительности. Наиболее важным является не само решение, а информация о состоянии системы в окрестности решения, что позволяет глубже понять её основные свойства. Важнейшими результатами исследования являются ответы на такие вопросы, как, например: Какие ограничения активны в полученном решении? Что составляет основную часть стоимости? Какова чувствительность решения к изменениям значений параметров? Активные ограничения указывают на ограниченные возможности системы или на то, что из-за проектных соображений систему усовершенствовать нельзя. По величине стоимости находят тот блок системы, параметры которого должны быть улучшены. Чувствительность решения к изменению значений параметров указывает на то, какие оценки параметров следует улучшить для того, чтобы безошибочно найти оптимальное решение.
Считается, что решение, полученное в результате оптимизационных расчётов, обосновано, если ему соответствует некоторое реализуемое состояние рассматриваемой системы и оно является её оптимумом. Поскольку вся информация имеет ограниченную точность, следует проверять, не выходит ли полученное решение за границы достоверности модели. Если это обнаружено, в модель необходимо ввести дополнительные ограничения и повторить оптимизационные расчёты.
После того, как показано, что решение реализуемо, следует установить оптимальность полученного решения на качественном уровне, оценивая его техническую взаимосвязь с совокупностью полученных параметров системы. В противном случае оптимальность решения принимается как результат применения математики и вычислительной техники.
Реализующий эту процедуру подход подразумевает использование упрощённых вспомогательных моделей с целью выявления основных причин, влияющих на решение. Общая методология такова:
1) упростить модель так, чтобы можно было использовать простые алгебраические методы;
2) получить из вспомогательной модели оптимальное решение как функцию главных переменных моделей;
3) с помощью вспомогательной модели построить ряд прогнозов и проверить их на полной модели;
4) если оптимизационные расчёты подтверждают тренды, полученные из вспомогательной модели, то успех в объяснении свойств модели достигнут.
Всё это способствует уменьшению разрыва между оптимумом системы и оптимумом модели.
Целями же второго этапа оценки результатов решения, анализа чувствительности, являются следующие:
1. Отыскание параметров, оказывающих наибольшее влияние на оптимальное решение. Если такие параметры существуют, то, возможно, следует рассмотреть вопрос о коррекции соответствующих свойств системы.
2. Уточнение данных о дополнениях или модификации системы с целью улучшения показателей её работы.
3. Определения влияния на систему вариаций неточно заданных параметров. Анализ чувствительности показывает, стоит ли тратить средства для определения более точных значений некоторых параметров.
4. Выяснение возможной реакции системы на неуправляемые внешние воздействия.
Анализ чувствительности проводится двумя способами: с помощью множителей Лагранжа или методом параметрического исследования. В случае линейного программирования легко получить информацию о чувствительности системы по коэффициентам целевой функции, не проводя повторного расчёта оптимального решения. В других случаях применяются указанные выше методы. Множители Лагранжа дают полезную информацию о чувствительности целевой функции к различным ограничениям, но они не характеризуют её чувствительность к изменениям отдельных параметров. В связи с этим желательно провести серию других расчётов чувствительности модели, в которых изменяют некоторые параметры.
Проведение оптимизационного исследования нельзя свести только к расчётам по искусно составленной программе. В него входит тщательное изучение многих аспектов самой прикладной задачи, выбранной для неё модели и алгоритмов, используемых для вычислений.
В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.
Что такое оптимизация?
Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.
Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.
Возникновение запроса на оптимизацию
Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.
Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.
Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»
Определение миссии и экономической функции подразделения
Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.
Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.
И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.
Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:
1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения
2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании
3. Определение экономического участия в общей деятельности компании
При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.
Определение критериев эффективности
Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.
Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.
Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.
Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»
Оценка эффективности подразделения
Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»
Постановка задач оптимизации
Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.
И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»
Мероприятия по оптимизации
И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»
Составления общего списка функций внутри подразделения
Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.
Оценка успешности исполнения функций
Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.
В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.
Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.
Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов
На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.
Определение зависимости от факторов внутри подразделения
Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».
Другими негативными внутренними факторами являются:
1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)
2. Дублирование функций сотрудников
3. Нечеткое определение должностных обязанностей
4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием
Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения
Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.
Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").
«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)
Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).
В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.
«Темпографическое картирование» (опрос)
Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.
Внесение предложений по улучшению (опрос)
Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.
Поиск возможностей консолидации однотипных функций
Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.
Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.
Поиск возможностей автоматизации
Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.
При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».
Поиск возможностей обучения
Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:
1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.
2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.
Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.
Экономическая оценка перспективности оптимизации
Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.
И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».
Успешных Вам оптимизаций!