WISE: Анализ методов воздействия на личность образовательных программ Хаббарда

В данном исследовании я специально не останавливаюсь на характеристике саентологии как таковой. Эта тема многократно изучена в сектоведении. Точно также широко известна суть так называемых прикрывающих (фронтовых) организаций, целью которых является постепенная и завуалированная вербовка в секту. Здесь же мне хотелось дать характеристику собственно методике WISE как таковой, несколько абстрагируясь от собственно саентологии (насколько это возможно). Метод обучения этой методике достаточно подробно описан в "Сектоведнии" Александра Дворкина, поэтому я ограничусь анализом именно сути саентологической бизнес-технологии.

Вообще под WISE традиционно понимают не только методику администрирования и построения бизнеса, но и "Клубы расширения бизнеса", в которых непосредственно идёт обучение этой методике. В некоторых регионах созданы "Хаббард-колледжи", там же, где они не зарегистрированы, обучение проходит непосредственно в "клубах" самими саентологами или предприятиями, с которыми они сотрудничают. Сама методика изложена в "Рабочей тетради" "Модёль административного ноу-хау". Это своего рода учебник, освоив который, предприниматель должен внедрять перечисленные в нём принципы на производство. Рабочая тетрадь состоит из следующих разделов:

Продукт. По сути, здесь выдвигается достаточно банальная идея – о приоритете результата, называемого Хаббардом "ценным конечным продуктом" (ЦКП). В тексте перечисляются прописные истины: "Ценный конечный продукт является ценным, потому что его потенциально или фактически можно обменять на что-либо", "Для того, чтобы иметь доход, человек должен продавать этот продукт" . Порассуждав о нужности взаимного обмена, Хаббард переходит к технологии получения продукта. Здесь также проводится достаточно банальная мысль: для получения продукта необходимо составить список подпродуктов. Для этого предлагается выписывать действия, а также набор инструментов, необходимый для достижения результата. Ничего страшного, в общем-то, в подобных советах нет, как нет в них и ничего особо нового. Возникает вопрос, в чём же в таком случае уникальность технологии Хаббарда?

Организация. Во втором разделе приводятся различные оргсхемы. В качестве примера приводятся два варианта оргсхемы:

От последовательности действий (по фазам производственного потока);

Неподвижная (по отделам, или, как выражается Хаббард, "терминалам").

Самое интересное начинается дальше, при появлении термина "шляпа". Здесь уже входит в действие хаббардистский новояз – внутренний язык секты, переходя на который, человек невольно начинает мыслить категориями саентологии. Под "шляпой", например, понимается наименование поста в организации и работа, которая к нему относится. На первый взгляд кажется, что это понятие аналогично стандартной должностной инструкции, или требованиям к квалификации. Однако здесь и возникают первые сюрпризы. Оказывается, посты выводятся, исходя из списка подпродуктов: "Мы ничего не добьёмся и не получим разумной оргсхемы и ничто не заработает и не будет жизнеспособным до тех пор, пока мы правильно не подсчитаем продукты и не разработаем шляпы, для того чтобы их получить". Также исходя из текущей производственной необходимости описываются функции человека, то есть должностные обязанности. По сути, это некий процесс создания должности для производства конкретного товара. Возникает вопрос, какой смысл создавать несуществующие должности, и что делать, если в организации несколько направлений работы? Не проще ли взять квалифицированного специалиста, который мог бы, опираясь на своё образование и опыт, сам освоить нюансы той или иной специфической деятельности?

Однако противопоставление традиционного понятия "должности" и хаббардистского "шляпы" окончательно и бесповоротно проводится в главе "Шляпы", расположенной ближе е концу "Рабочей тетради": "Расследование не обнаружило ни шляпы поста, ни шляпы сотрудника. Была обнаружена лишь учёная степень по юриспруденции. Если у человека нет описания поста, контрольного листа и подборки материалов ДЛЯ ПОСТА и если он не обучен по ним, он просто не квалифицирован для этого поста – неважно, в какой ещё области он является специалистом" . Впрочем, смысл этого противопоставления становится понятным, если принять во внимание обязательное требование, выдвигаемое Хаббардом для "шляп" - это обучение "шляп". Поскольку традиционное образование, по мнению Хаббарда, ровно ничего не стоит и оборачивается полной профнепригодностью сотрудника (как в приведённом Хаббарде примере с юристом), обучение персонал должен проходить в Хаббард-колледже: "В последней программе представлены шаги, которые необходимо выполнить, чтобы организовать у себя в компании внутреннюю академию, где вы и ваши сотрудники будете обучаться технологии управления Хаббарда и становиться экспертами в этом предмете" .

Итак, в данном случае мы имеем дело уже с противопоставлением традиционного образования и образования по системе Хаббарда: "Классно иметь эксперта, специально обученного какой-либо профессии. Но, будь он юристом, инженером или специалистом по связям с общественностью, он должен иметь шляпу своего поста в организации и быть ей обучен, иначе он будет совершать глупые ошибки!" (с.195). Справедливости ради стоит сказать, что практическая деятельность иногда существенно отличается от того, чему человека учили в институте. Однако эта разница восполняется с опытом, и для того, чтобы вчерашний выпускник стал хорошим практикующим специалистом, ему нужен элементарный опыт работы в своей сфере, а вовсе не обучение по технологиям Хаббарда (вообще не являющегося специалистом в той же юриспруденции). Однако именно "шляпы" провозглашаются Хаббардом панацеей от всех бед: "Причина, по которой в жизни, в организации, в группе, в государстве или во всём мире дела не идут как надо, заключается в отсутствии шляп" (с.190). А шляпа, напомним, это специально созданный под конкретную задачу пост, обученный по технологии Л. Рона Хаббарда. Технология же обучения, в свою очередь, включает в себя помимо стандартной должностной инструкции, огромное количество иных инструкций (контрольный лист, подборка материалов). Знания сотрудников по этим листам проверяются специально назначенными инспекторами. На практике большая часть всех этих инструкций оказывается ненужной, но приводит затратам времени и денег.

Помимо зацикленности на инструкциях и обучении по ним, Хаббард зациклен также на организации как таковой: "Чтобы иметь качественный продукт, организовывайте! Чтобы повысить боевой дух, организовывайте! Чтобы выживать, организовывайте!" (с.54). Конечно, в крупной организации необходима административная система, но у ЛРХ (саентологический акроним имени Хаббарда) создаётся культ организации как таковой, притом организации тоталитарной. Во внутренних документах секты этот культ выражен более ярко: "Самые лучшие организации в истории были жёсткими, преданными своему делу организациями. Ни одна трусливая кучка мягкотелых дилетантов-слюнтяев никогда ещё ничего не добилась" В своей схеме, предложенной в WISE, Хаббард внедряет большое количество ненужных для большинства организаций отделов (успеха, клирования, сертификации и наград, экзаменов и т.д.). Эта чрезмерная бюрократизация создаёт большое количество управленцев, грозящих превысить число реальных производителей. Пользы организации такая структура, разумеется, не приносит, но зато позволяет ввести на предприятии систему тотального контроля.

Статистики. Основная мысль раздела здесь также достаточно банальна – состояние организации оценивается по статистическим показателям. Однако именно здесь проявляется безапелляционная жёсткость Хаббарда по отношению к подчинённым. Статистики выводятся, оказывается, не для анализа с принятием соответствующих решений, а для слепого требования с подчинённых повышения статистик, зачастую вопреки объективным условиям. Так, Хаббард даёт следующее определение рассудительности: "неспособность распознать минусы (любое данное, представленное как верное, но которое, как обнаруживается на самом деле, нелогично), когда они появляются, ведущая к попытке заставить всё казаться логичным" .

Как видим, определение рассудительности здесь совершенно отличается от общепринятого (одна из типичных характеристик сектантского новояза). На самом деле Хаббард указывает, что "Рассудительность – главный враг при управлении организацией" (там же). Под рассудительностью здесь понимается как раз поиск рациональных причин каких-либо неудач: "Его статистика упала вследствие низкого уровня производства в его отделении, и это единственная причина её падения" (там же). Понятно, что на работу могут влиять и объективные факторы, и невозможно поддерживать состояние стабильного роста постоянно (учитывая, что Хаббард настаивает на ежедневной статистике). Ввиду этого можно заключить, что руководитель, следуя инструкциям Хаббарда, зачастую требует от подчинённого невозможного.

Формулы состояний. В данной главе приводится шесть состояний. Сам Хаббард пишет про это следующим образом: "Организация, её части или отдельный человек проходят через различные состояния существования. Если не обра­щаться с этими состояниями должным образом, то они приводят к ослаблению, страданиям, тревогам и смерти" . Таким образом, ключевая мысль здесь следующая: все перечисленные состояния с неизбежностью будут, и чтобы выжить, человек и организация должны обязательно пройти их только так, как указанно в предложенной Хаббардом формуле. На каждую "формулу" применяются разные инструкции. Человек обязан проходить постепенно все состояния и делать абсолютно всё, что написано в инструкции под лозунгом, что это делается для выживания: "Назовите его (состояние – К.К.) неправильно или проходите его не в соответствии с формулой, и оно может убить вас" (с.88).

Выделяются следующие состояния:

1. Несуществования – состояние, в котором, по мнению Хаббарда, находится каждый вновь назначенный на какую-либо должность. Основная цель такого состояния – сделать всё, чтобы о вас узнали, и уяснить свои обязанности.

2. Опасности. Этот подраздел является своего рода переломным. Именно здесь текст уже вплотную привязан к саентологической религии и философским воззрениям Хаббарда на мир и человека, которые легли в основу созданной им секты. Достаточно странно видеть в тексте по менеджменту такое утверждение: "Но знаете, если применить состояние Опасности, пол­ностью применить, то это поднимет человека из состояния человеческого существа к более высоким уровням сущест­вования!" (с.82). Действительно, не имея никакого научного или практического подтверждения перечисляемым им состояниям, Хаббард вынужден обосновывать свои взгляды с помощью им же созданных мистических теорий. Появляются здесь также саентологические динамики. Главное для человека по первой динамике, как утверждает Хаббард, выживать. Свои же методики автор считает единственным средством такого выживания.

В этом подразделе гораздо активнее осуществляется переход на саентологический новояз. Появляются такие термины, как оверты и висхолды, под которыми понимаются различные проступки и неэтичные действия. Главная мысль здесь в том, что само состояние опасности возникло в результате чьих-то неэтичных действий. Другие объяснения возникновения этого состояния не принимаются. Под состоянием опасности понимается всего лишь зона, "где люди всё еще делают его работу, чтобы заполнить брешь, которую, возможно, оставил его предшественник" (с.79). Вообще-то в данной ситуации (адаптации специалиста к новой должности) ничего опасного нет, но для Хаббарда она уже становится поводом для применения самых жёстких мер: "Назначьте каждому человеку, имеющему отношение к данному состоянию Опасности, состояние Опасности но первой динамике, заставьте их полностью следовать соответствующей формуле и добейтесь, чтобы это было сделано; а если они этого не делают, проведите полное этическое расследование и предпримите все необходимые действия в соответствии с данными, выявленными в ходе расследования" (с.80).

В формуле этого состояния есть ещё один обязательный пункт – назначить состояние опасности, провести расследование и ввести в действие "собственную этику" (с.80-81). Получается, человек сам себе определяет этическую (нравственную) систему, на основании которой он берётся судить других или себя самого (притом судить за вещи, которые даже не являются проступками). Никаких других критериев, кроме элементарного выживания, в данной системе не приводится. По сути, это представляет собой элементарный произвол со стороны руководства.

Вводятся здесь также основы саентологической этики. На ней стоит остановиться подробнее. Её суть подробно изложена во внутренней сектантской книге "Введение в саентологическую этику". Именно там, в частности, объясняются правила так называемой "честной игры", согласно которой всех противников саентологии (т.н. "подавляющих личностей") можно ограбить, преследовать, оклеветать и даже уничтожать физически. Однако остановимся на более мягком её варианте – том, что используется в WISE.

Пример саентологической этики приводится на с.83. Здесь юноша обманывает дядю, тратя даваемые ему деньги не по назначению, на содержание блондинки по прозвищу Мотылёк. Опасность этого состояния Хаббард видит в том, что дядя может узнать об этом: "он бы лишил его наследства, пристрелил и тому подобное, это на самом деле было бы опасным". При этом ни слова не говорится об аморальности данного поведения. Единственная проблема состоит только в лишении наследства и других, более жёстких проявлениях вспыльчивого дядюшкиного характера. Соответственно, более этичной признаётся та формула, которая позволяет избежать этих последствий. Вот типичный пример морали саентологов.

Далее в организации вводится система доносов и самодоносов: "… потребуйте, чтобы подчинённый выписал свои оверты и висхолды, а также написал обо всех известных ему неэтичных ситуациях и сдал всё это к установленному сроку – исходя из принципа, что в таком случае взыскание за это будет снижено, но если что-то будет выявлено после установленного срока, то взыскание будет удвоено" (с.81). Если же у человека нет подчинённых, на которых он может свалить вину, он должен заниматься самоанализом и выявлять собственные грехи, в том числе никакого отношения к производству не имеющие (как в приведенном выше случае с дядей и блондинкой). Практической пользы от подобной "этики" нет никакой, но привычка к доносительству у человека укореняется. Здесь важен ещё один момент: если методика Хаббарда не будет содействовать преуспеванию, человек будет уже приучен винить в этом не бездарность методики, а себя самого или своих подчинённых.

Кроме того, не стоит забывать, что избежать этой системы доносительства в принципе невозможно. Даже если у вас не возникло состояния "опасности", вам всё равно придётся её применить, так как, согласно Хаббарду, ситуация возникает неизбежно, и действовать надлежит только так, как он указывает. Как уже писалось выше, Хаббард подчёркивает, что именно прохождение этого состояния "поднимет человека из состояния человеческого существа к более высоким уровням сущест­вования". Также выделяются состояния:

Чрезвычайного положения,
- нормальной деятельности,
- изобилия,
- могущества.

Определение последнего состояния, как многие другие определения Хаббарда, существенно отличается от общепринятого: "Могущество - это состояние нормальной деятельности на необычайно высоком уровне, настолько высоком, что здесь мы имеем дело с количеством чего-либо, намного превышающим достаточный уровень, - вне всяких сомнений. это статистика, которая поднялась на совершенно новый, невероятно высокий уровень и держалась на нём, и теперь она - на этом новом высоком уровне - имеет тренд нормальной деятельности" (с.91).

Зазубривая такие косноязычные определения, человеку, по сути, приходится заново переучивать собственный язык. В результате он становится более внушаемым для саентологических доктрин. Наукообразный стиль определений призван завуалировать очевидный примитивизм или несостоятельность идей Хаббарда. Понятно, что практической пользы вся эта малонаучная классификация состояний не приносит.

Коммуникация офиса. Этот раздел представляет собой обычные основы делопроизводства, упрощенные до предела и доведённые до абсурда. В свойственном Хаббарду детально инструктивном стиле здесь прописывается каждая мелочь, касающаяся работы с бумагами: "Отвечая на послание, поставьте дату своего ответа. Послания пишутся от руки. Руководители, кроме исполнительных директоров, не должны отдавать секретарю печатать свои послания, за исключением случаев, когда послание большого объёма" . Здесь предельно бюрократизируется не только документооборот, но и сама форма взаимодействия между сотрудниками: "Сотрудник не должен являться лично или лично приносить послание другому сотруднику, за исключением сведённых к минимуму реальных встреч" (с.99). Такая система, возможно, дисциплинирует, но она практически сводит на нет человеческие отношения между сотрудниками. Кроме того, она существенно затрудняет решение вопросов, которые требуют оперативного рассмотрения, и были бы гораздо продуктивнее разрешены при личном взаимодействии.

Иногда инструктивность рекомендаций Хаббарда просто доходит до абсурда: "Любой, кто работает в организации, должен иметь три корзины. У каждого штатного сотрудника, работающего в офисе, система трёх корзин должна стоять на письменном столе. Каждый штатный сотрудник, работающий в офисе, должен иметь письменный стол. И система корзин должна находиться на этом столе" (с.103). Выдав такую "глубокомысленную" тираду, примитивность которой очевидна до комичности, Хаббард не успокаивается и расписывает, что должно находиться в этих корзинах: "Средняя корзина с пометкой "ОТЛОЖЕННЫЕ" должна содержать те сообщения, которые были просмотрены, но с которыми сотрудник не может немедленно начать работу". Таким образом, сотрудник в подобной организации не имеет возможности даже проявить самостоятельность в распределении бумаг на своём письменном столе. Что уж тут говорить о более сложных вещах, требующих творческого подхода и инициативности!

Финансы. Основная мысль раздела, как и прочие мысли Хаббарда, банальна до примитивности: "Зарабатывайте так много денег, сколько вы в состоянии заработать. Тратьте меньше, чем зарабатываете. Это про­стая азбука финансового контроля" . Вообще-то получение прибыли (то есть положительной разницы между доходами и расходами) является целью любой коммерческой организации, и "финансовый гений" Хаббарда неизобрёл здесь ничего нового. Далее автор отмечает, что если организация подсчитывает расходы и обнаруживает, что тратит больше, чем зарабатывает, она принимает решение заработать больше и тратить деньги экономнее.

Вообще идея экономии красной нитью проходит через всю "Рабочую тетрадь" и доходит до откровенной скупости. В своей бережливости Хаббард не делает исключение даже для налоговых органов: "Из-за этого возникают проблемы с налогами. Ну и что? Ваши бухгалтеры должны уметь избегать проблем с нало­гами. Независимо от того, есть ли у вас деньги или нет, у вас всегда будут проблемы с налогами, поскольку прави­тельства безумны… Налоги существуют только для того, чтобы разрушать дело. Будьте нахальными. Становитесь богатыми и посылайте их ко всем чертям" (с.109). Вообще антиналоговые выпады Хаббарда являются всего лишь малой частью его антигосударственных выпадов. В одной из своих внутренних инструкций он прямо называет министерство юстиции отбросами общества , а в "Рабочей тетради" ограничивается тем, что постоянно критикует президента и правительства.

Возникает вопрос, что же предлагает Хаббард, помимо откровенных банальностей и призывов к нахальству и нарушению законодательства? Оказывается, он советует "оплачивать счета, вы­ставленные вплоть до определённой даты" (с.111). Суть предложенной им схемы такова: "оплачивайте все счета, выставленные до определённой даты, и ни одного, на котором стоит дата, более близкая к настоящему времени, чем эта". Далее Хаббард детализирует свою систему на примерах. В конечном итоге оказывается, что по предложенной схеме предприниматель просто не имеет права даже при наличии средств оплачивать счета, предъявленные ему после им же самим установленной даты. Таким образом искусственно создаётся задолженность за 3 или 4 месяца (как в приведённых Хаббардом примерах), тогда при обычной очерёдности оплаты счетов её можно было бы избежать. При этом Хаббарда не интересует, как эта задолженность скажется на отношениях предпринимателя с контрагентами и на его обязанности исполнять договор. Впрочем, его отношение к контрагентам всегда было предельно жёстким и эгоистичным:

"Если поставщик, несмотря на использование вышеприве­дённой системы, требует дальнейшей оплаты или угрожает судебным процессом, предупредите его, что если он будет продолжать в том же духе, то вы будете работать с кем-нибудь другим" (с.113)… "Всегда проводите такую жёсткую политику. Будьте очень надменными и высокомерными в отношении счетов" (с.114).

Жёсткость системы Хаббарда проявляется не только в отношении контрагентов, но и в отношении собственных работников. На протяжении всей публикации автор призывает увольнять работников в случае нарушений в применении своей системы, не вдаваясь в подробности таких нарушений. Как мы видим, сама система на практике является нежизнеспособной, и внедрить её на производство бывает крайне затруднительно. Тем не менее Хаббард призывает не вдаваться в подробности неудач, априори приписывая сотрудникам злостные намерения.

Ничем иным, кроме непрофессионализма или злостных намерений, Хаббард не объясняет критику своей системы со стороны профессионалов. Сам же он при этом ни во что не ставит классическую систему бухучёта (например, системы двойной записи). Правда, автор не отрицает, что его система с точки зрения классической бухгалтерии абсолютно неправильна, что, впрочем, немало его не смущает: "Итак, если вас убеждают в том, что наша система не отвечает требованиям, выдвигая это в качестве причины, по которой не надо работать и вести бухгалтерию, то назначь­те такого человека, который сможет заставить её работать" (с.115). Итак, опять вину за недейственность системы Хаббард возлагает исключительно на человека, который не смог "заставить её работать". Подчеркнём, что это касается не только финансов, но и любых других рекомендаций ЛРХ.

Программы внедрения моделей ноу-хау. С теоретической точки зрения данный раздел нам малоинтересен, так не содержит новой информации. Здесь приводится план внедрения технологии Хаббарда на производство, программа внедрения и практические упражнения по ней. За применение этой технологии Хаббард обещает на предприятии Хаббард обещает награду, которая выдаётся, правда, только после предоставления доказательств применения его методик и соответствующей инспекции предприятия работниками WISE (с.143). Награда при этом объявляется престижной, что должно стимулировать предпринимателей к внедрению на своё предприятии технологии Хаббарда.

Дополнительные публикации. Первая публикация называется "шляпы". В ней, как уже говорилось, содержится полное противопоставление саентологичского понятия "шляпы" и традиционного понятия "специалист" и проводится мысль о полной профнепригодности специалиста, не прошедшего обучение по методикам Хаббарда. Не делает Хаббард исключения и для президента страны: "Этот парень только и делает, что пытается "справляться". И это всё, чем он занят, с тех пор как его пост был создан в XVIII веке конституционным собранием в придачу к кон­ституции. И даже то, о чём говорится в американских учебниках по гражданскому праву, не встретишь в жизни" . Хаббард абсолютизирует значение оргсхемы, ставя в зависимость от неё исторические события, политику государств, выживание наций и т.д.: "Государственные мятежи являются просто следствием неспособности лидеров установить последовательность действий и определить каналы для различных типов частиц" (с.198). Разумеется, идеальной оргсхемой Хаббард считает свою: "У каждого руководителя есть своя личная оргсхема. В действительности она состоит по меньшей мере из 21 отдела". Половина этих отделов, как мы уже выяснили, предназначена для чтения многочисленных "овертов и висхолдов" сотрудников и применения к ним "этических мер".

Отдельно стоит остановиться на включённой в "Рабочую тетрадь" публикации "Вознаграждения и взыскания". Жестокость и эгоизм, свойственные Хаббарду, в этой главе доходят до предела. В частности, Хаббард резко выступает против социальной политики государств. Он даёт следующее определение государству всеобщего социального обеспечения: "Государство всеобщего социального обеспечения": государство, которое берёт на себя заботу о благополучии своих граждан в вопросах здоровья, образования, занятости и социального обеспечения". Вопросы, перечисленные в этом определении, являются стандартными статьями расходов в бюджете любого государства. Тем более странен следующий вывод, сделанный Хаббардом: "Государство всеобщего социального обеспечения" можно определить как "такое государство, которое вознаграждает чех, кто не производит за счёт тех, кто производит". При таком положении дел не стоит удивляться, если мы в конце концов окажемся рабами в умирающем от голода обществе" (с.201).

На этой же странице вводится знаменитое "подавляющих личностей": "подавляющая личность: человек, стремящийся подавить или раздавить любую группу или деятельность, которые направлены на улучшение. Подавляющая личность подавляет других людей в своём окружении. Это человек, чьё поведение рассчитано на то, чтобы приносить разрушение". На практике под этим термином понимаются все противники саентологии, а также бывшие члены секты, покинувшие организацию. Не гнушается Хаббард и того, чтобы поставить это клеймо на правительства целых государств: "Сами делайте выводы насчёт того, стали или нет правительства Запада (иными словами, "государства всеобщего социального обеспечения") в конце концов подавляющими" (с.202) Гибель великих цивилизаций (Древняя Греция, Рим, Франция, Британская империя) Хаббард также объясняет только тем, что они "вознаграждали падающую статистику и наказывали растущую" (хотя совсем недавно, как мы помним, причиной их "гибели" называли отсутствие "шляп").

Покончив с правительствами, Хаббард начинает критиковать все формы правления и существующие в мире идеологии. Разумеется, ни одна из них (от коммунизма до капитализма включительно) его не устраивает: "Все эти "-измы" почти одинаково безумны, и на всех их последователях, если не на самих; основателях, стоит клеймо "подавляющая личность" (с.207). Антигосударственный и антиобщественный характер подобных доктрин налицо.

Далее Хаббард требует: "Так что даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды" (с.203). Возникает вопрос, как быть специалисту, объём работы которого зависит от поручений руководства или текущего поступления дел (юрист, бухгалтер и т.д.)? Ведь Хаббард настаивает, чтобы статистика была у каждого сотрудника, и советует не вдаваться в причины её падения: "Не становитесь рассудительным по поводу падающих статистик. Они падают, потому что они падают. Если бы кто-нибудь был на посту, они бы росли. И действуйте на этой основе" (с.203). Люди, чьи "статистики" оказываются ниже, чем у других, не заслуживают пощады даже в том случае, если это падение вызвано такими причинами, как инвалидность или наличие хронических заболеваний: "Единственные, кому это выгодно (налог на здравоохранение – К.К.), это только хронически больные, за которых платят здоровые. Таким образом, хронически больных (низкую статистику) вознаграждают заботой, оплаченной за счёт наказания здоровых (высокой статистики)" (с.206).

Интересен и взгляд Хаббарда на благотворительность, который в полной мере отражает его моральные установки. Оказывается, в основе благотворительности лежит не чувство сострадания к ближнему и милосердия, а банальное самоутверждение: "Благотворительность есть благотворительность. Она при­носит пользу дающему, дна даёт ему чувство превосходства и статус" (с.206). Этим чувством превосходства над всеми, кто "не применяет технологию", пронизана вся "Рабочая тетрадь". Однако сама технология, как мы видим, содержит либо очевидные банальности, изложенные на громоздком саентологическом новоязе, либо явно безграмотные и не имеющие практической ценности схемы.

Итак, подводя итог, можно выделить следующие отличительные характеристики WISE:

Предельная отупляющая инструктивность. Сюда относится изложение каких-то банальных вещи слишком подробно, суконным языком с постоянной примесью псевдофилософских воззрений Хаббарда на жизнь и устройство человека. Иногда инструктивность эта, как мы видели, доходит до абсурда. Вред: Сама ключевая идея, возможно, негативных последствий не несёт, но от стиля её изложения у читателя со временем наступает отупление, и человек постепенно начинает мыслить категориями ещё не саентологии, но уже хаббардистской философии. Это убивает творческое мышление и предельно бюрократизирует систему управления, затрудняя взаимодействие между сотрудниками и отрицательно сказываясь на оперативности разрешения вопросов.

Перегруженность хаббардистскими, а затем и откровенно саентологическими терминами. Например, слова, которые человек в обычной жизни схватывает интуитивно, здесь расписываются на полстраницы, причём их определение, данное Хаббардом, существенно отличается от привычного понимания. Постепенно вводится собственно саентологическая лексика: "шляпа", "оверт", "висхолд" - с.81) Вред: разрушение привычной системы мышления, которое приводит к повышению управляемости человеком. Александр Дворкин так описывает это: "Таким образом, человек начинает заново изучать свой собственный язык. Но таким образом нарушается естественный процесс обучения. Ведь даже если мы не знаем какого-то слова, мы в считанные мгновения восполняем его по контексту. На этом основано обучение, например, иностранным языкам. Но если начинать разбирать каждое слово в отрыве от контекста, то этот интуитивный процесс достаточно быстро разрушается. И вместо того, чтобы понять какую-то вещь мгновенно, человек бьется целый день, изображая свой процесс мышления при помощи демонстрационного набора из фишек и скрепок. И когда в конце концов "правой рукой через левое ухо" до человека доходит смысл фразы, наступает состояние эйфорической легкости: как это просто и как хорошо, спасибо Хаббарду, что благодаря ему я понял эту мысль. Хотя на самом деле понять ее "обычным способом" не составило бы никакого труда" . В результате люди постепенно переходят на саентологический новояз, начиная мыслить категориями саентологии. Непонятность терминов также заставляет принимать вещи, которые, будь они сказаны иначе, человек бы вряд ли принял, а также помогает завуалировать откровенный примитивизм многих идей Хаббарда. Вовлечённость обучающегося в саентологическую систему здесь усиливается.

Установка на повышенный контроль, увеличение бюрократического аппарата. Сюда относится внедрение на предприятии различных "комиссий" по этике, принудительного обучения, системы доносов и самодоносов. Вред: В результате возникает психологический прессинг, создающий для сотрудников постоянную стрессовую ситуацию, что понижает производительность труда и вредно сказывается на психологическом здоровье сотрудников. В методике Хаббарда абсолютно не учитываются психологические особенности личности. Разумеется, попытка загнать человека в психологически некомфортные условия приводит минимум к снижению производительности труда, максимум – к нервному срыву. Кроме того, в результате игнорируется истинная причина каких-то производственных неудач. Вместо этого человек обязан выписывать свои и чужие грехи, совершённые им зачастую вне всякой связи с работой, а другая часть сотрудников занимается тем, что назначает им в результате "штрафные" меры. Как указывает А. Дворкин, "В конце концов число бюрократов начинает превышать число людей, которые что-либо производят, и предприятие полностью разоряется" . Кроме того, не стоит забывать, что комиссии по этике следят за исполнением саентологической этики, которая с точки зрения обычного человека аморальна и бесчеловечна. Отсюда выводится следующая отличительная черта методик WISE.

Подчёркнутый асоциальный характер, противопоставление учения Хаббарда обществу, создание в руководителе организации чувства превосходства в сочетании с жестокостью в отношении подчинённых. Хаббард настаивает, чтобы руководитель организации постоянно требовал с сотрудников наивысшего результата при использовании системы, не способной давать такой результат. Единственным выходом он предлагает постоянные кадровые перестановки, которые также не способствуют стабильности в организации.

Тогда возникает следующий вопрос – ради чего было придумывать безграмотную, нежизнеспособную систему? Конечно, сам по себе доход от проведения занятий и продажи "Рабочей тетради" и иных пособий достаточно высок, но главной и конечной целью является вовлечению в саентологию. В самом начале "Рабочей тетради" прямо сказано: "Л. Рон Хаббард хотел удовлетворить огромный и всё возрастающий спрос на лекции, обучение, услуги, руководства и публикации по Дианетике и Саентологии…. И тогда Л. Рон Хаббард начал разрабатывать технологию организации и управления… Когда эти письма были опубликованы, сотрудники саентологических церквей начали их применять… Неудивительно, что многие саентологи стали консультантами по деловым вопросам и начали передавать эту систему всему деловому миру в целом. Мистера Хаббарда очень порадовали такие результаты, когда он о них узнал, поскольку его намерение, как он написал одному консультанту, состояло в следующем: "Моё нынешнее намерение состоит в том, чтобы сделать более разумными как можно больше живых существ. Поскольку в деловом мире вращается так много людей, это идеальный проводник" (с.6-7). Итак, деловые люди являются всего лишь проводником для саентологии.

Здесь стоит сказать и о самом процессе обучения. Вполне типична ситуация, когда на собрании WISE 15 минут было посвящено примитивным тезисам о подборе кадров, а полтора часа – вербовке на Фривиндз (саентологический корабль, являющийся своеобразным "ядром" организации). Вербовка осуществлялась очень откровенно. Людям был показан рекламный фильм, в котором прямо говорилось, что главная цель жизни – пройти по саентогическому "мосту", осуществлялась реклама саентологических курсов и в чистом виде преподносилась саентологическая идеология. Вред от саентологии как таковой огромен, и требует уже отдельного исследования.

Попытаемся обозначить, что же именно привлекает большинство отечественных предпринимателей в WISE. Кажущаяся престижность методик. Здесь срабатывает всё: цветные буклеты, огромный список организаций, которые якобы "применяют технологию". Разумеется, никто не проверяет эти данные на истинность. Сам факт наличия достаточно дешёвой (на первых порах она такой и кажется) методики. Возможность приобретения деловых связей через сам Клуб расширения бизнеса. Чувство элитарности членов WISE создаёт своего рода внутреннюю идеологию. Базируется она на следующих вещах:

Установка на предельную успешность и процветание любой ценой.

Установка, что именно лица, входящие в WISE, станут успешными, так как обладают уникальной (а как же иначе!) технологией ЛРХ и входят в некую, по сути, организацию избранных.

Религиозная подоплёка саентологии. Даже если предприниматель утверждает, что он не саентолог, не собирается им становиться, и ему важен только бизнес, он не учитывает, что в методиках Хаббарда всё настолько основано на саентологии и пропитано ею, что он всё равно начинает жить её категориями и ценностями. Человек же, как известно, существо духовное, и испытывает потребность в какой-то если не религии, то хотя бы жизненной философии. Именно эту философию, основанную на самых эгоистичных побуждениях человека, и предлагает ему Хаббард.

Поэтому в качестве профилактики попадания российских бизнесменов в WISE и их последующей вербовки в саентологию можно предложить только создание альтернативной идеологии, основанной на традиционных для России нравственных ценностях, а также создание или поиск квалифицированных курсов менеджмента, которые включали бы в себя основы управления организацией, а именно: организационную структуру, кадровую политику, документооборот и финансовое планирование.

Использованная литература

1. А. Дворкин, "Сектоведение: тоталитарные секты", 2003 г., с.221-224.

2. Модель административного ноу-хау: рабочая тетрадь// L. Ron Hubbard Library, 2003 г., с.13, 53.

3. Там же, с.51.

4. Там же, с.194.

5. Там же, с.141.

6. Информационное письмо I HELP СНГ № 16 от 01.11.05 г., с.2.

7. Модель административного ноу-хау: рабочая тетрадь// L. Ron Hubbard Library, 2003 г., с.64.

8. Там же, с.77.

9. Там же, с.98.

10. Там же, с.108.

11. Инструктивное письмо ОХС по организационной политике от 14 марта 1982 г. "Финансовые нарушения", с.1.

12. Модель административного ноу-хау: рабочая тетрадь// L. Ron Hubbard Library, 2003 г., с.192.

13. А. Дворкин, "Сектоведение: тоталитарные секты", 2003 г., с. 222-223.

Участники нашего консалтингового проекта “Школа Владельцев Бизнеса” часто задают вопрос, почему мы используем технологию управления, разработанную Роном Хаббардом, а не какую-то “классическую” систему менеджмента.

Интересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как эти ноу-хау полностью соответствуют классической и неоклассической теории менеджмента. Ведь даже само слово “ноу-хау” означает, что это 一 практичные успешные методики применения каких-то законов. Если вы читали учебники по классической теории менеджмента, то обратили внимание, что теорию сложно применить на практике если нет конкретных указаний по применению в определенном виде бизнеса, не хватает примеров. Большинство таких учебников слишком теоретические, чтобы можно было легко применить данные в бизнесе.

Заслуга Рона Хаббарда в том, что он на протяжении трех десятилетий сложил полноценную систему менеджмента из множества ранее известных принципов успешного управления, дополнил ее недостающими элементами и описал в виде доступного и практичного ноу-хау. Это не означает, что других ноу-хау в менеджменте не существует, просто они обычно либо касаются только отдельных областей деятельности компании, либо сведения о них не распространяют за пределы компании и хранятся в секрете. В отличии от этого, относящиеся к менеджменту ноу-хау Хаббарда, полностью описаны в его статьях и книгах и доступны для применения в бизнесе.

Наша компания занимается тем, чтобы внедрять систему менеджмента в уже работающих бизнесах. У нас есть очень точная и проверенная годами практики методика, позволяющая внедрить систему в работающей компании гладко и результативно. Можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления в тот момент, когда у развивающейся компании возникает потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расширяться дальше.

В современной бизнес-среде используются разные методики и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управления отличается от таких методик MBA, ISO 9001, Системы Сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные: отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

MBA (Master of Business Administration)

МВА - это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА - это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе обучения руководителей. Можно сказать, что это стандарт, на основании которого различные ВУЗы составляют свои учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы руководителем. Продолжительность программы - 2 года полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА является обучение руководителей среднего и высшего уровня.

Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руководителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой - выпускники ВУЗов приходили работать в корпорации, но, будучи специалистами, они не умели выполнять работу руководителя и не понимали особенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, чтобы инженер по образованию стал настоящим руководителем. А корпорации расширялись и им нужно было много руководителей, которые понимают, как устроена бизнес-среда, как работает банковская система, какие правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель.

Внутри корпорации обучать руководителей очень дорого, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Традиционно факультеты, предоставляющие программы МВА, называют “бизнес-школа”. Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от таланта преподавателей, ведь именно они составляют учебные программы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университетов могут существенно отличаться.

По этой причине нельзя утверждать, что дипломы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-школы Московского Университета одинаковы. Да, их студенты изучают практически один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов по разным методикам. Несмотря на то, что это очень “мягкий” стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей в большие корпорации сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно завершили “Школу Владельцев Бизнеса” и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти программу MBA в хорошей бизнес-школе.

Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это - вполне обоснованная критика, так как МВА действительно непрактичен для малого и среднего бизнеса.

Это вполне логично - он не разрабатывался для малого и среднего бизнеса, он не предусматривает действий по внедрению инструментов управления, в нем нет практики по внедрению системы управления. Помните, он разрабатывался как стандарт подготовки руководителей для крупных корпораций, он обучает тому, как использовать имеющиеся инструменты. Недовольство МВА возникает только тогда, когда руководителю обещают: “Пойдешь на MBA - наведешь порядок в компании”. И еще один важный момент - знания, которые дают на МВА, невозможно применить нормально в компании, где еще нет работающей системы управления. И это создает еще один повод для недовольств со стороны малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи просто не удается применить на практике.

Некоторые из наших клиентов - выпускники бизнес-школ МВА. После завершения “Школы Владельцев Бизнеса” все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после внедрения инструментов управления на “Школе Владельцев бизнеса”. Ведь когда в компании внедрены инструменты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA.

Полицкий Николай, владелец компании “Сако”

Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА сравнимо с общим образованием по бизнесу в институте, а ШВБ с профильным. Там ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет - это уже твое дело. А на ШВБ мне дали практические инструменты и ты действительно воплощаешь эти знания в своей компании. Во время внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант и это кардинально отличает этот проект от МВА.

Серия стандартов ISO 9000

По какой-то странной причине существует точка зрения, что группа стандартов, разработанных и опубликованных ISO (Международная Организация по стандартизации) под номером 9000, является системой управления. Это не так, ISO 9000 - это набор стандартов, описывающих требования к системе управления качеством на предприятии. Фактически этот стандарт описывает только методику управления процессами контроля и совершенствования качества, но даже не само качество.

Например, если организация работ вашего поставщика соответствует требованиям ISO 9001 (в документе 9001 описаны непосредственно требования, а например в 9000 - словарь специальных терминов), то вы можете быть уверены, что все обнаруженные отклонения от стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процедуре, будут предприниматься действия для их устранения.

В список требований, установленных стандартом и описанных в документе ISO 9001, включена организация всех бизнес-процессов, направленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, описаны все процедуры, связанные с проверками и совершенствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структура компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать - все это стандарт не описывает.

Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмента качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например, стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выглядеть эта структура и даже в каком виде она должна быть описана.

Эти стандарты важны, множество наших клиентов их используют. В некоторых областях бизнеса наличие сертификата ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO 9001 в компаниях, где нет системы управления, неуспешны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет.

KPI - Ключевые показатели эффективности

Несмотря на то, что KPI на русский переводят как “ключевые показатели эффективности”, более точным переводом является: “ключевые показатели производительности”. Использование KPI - это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI - это, безусловно, успешная практика, неотъемлемая часть системы управления компанией.

В технологии управления Рона Хаббарда количественное измерение результатов называют “статистика”. Использование статистик является одним из ключевых элементов системы управления.

Сбалансированная система показателей

Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90-х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компании, установить количественные критерии достижения этих целей. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и, сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности.

В “классической” ССП установлены четыре “перспективы” (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) - основные направления стратегического развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлены небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет использования ССП продемонстрировала свою эффективность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов.

Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успешность развития компании, не вникая в нюансы ее деятельности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количественной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обычных требований к публичным (акционерные компании, которые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом.

В то же время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как измерять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы.

В то же время, для компании, которая уже внедрила основные инструменты и собирается выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты.

6 сигм, Lean production и другие

Отличный набор инструментов для постоянного совершенствования качества, разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированный в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо подходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в то же время 6 сигм не дает ответы на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как распределять обязанности, измерять результативность и многие другие вопросы.

Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production (Бережливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентированы на применение в уже организованном предприятии. Их цель оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодействий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

Резюме

В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

Политика в отношении обработки персональных данных
ООО «Высоцкий Консалтинг»

1. Общие положения

1.1. Настоящий документ (далее - Политика) определяет цели и общие принципы обработки персональных данных, а также реализуемые меры защиты персональных данных в ООО «Высоцкий Консалтинг» (далее - Оператор). Политика является общедоступным документом Оператора и предусматривает возможность ознакомления с ней любых лиц.

1.2. Политика действует бессрочно после утверждения и до ее замены новой версией.

1.3. В Политике используются термины и определения в соответствии с их значениями, как они определены в ФЗ-152 «О персональных данных».

1.3. Политика распространяется на всех сотрудников Оператора (включая работников по трудовым договорам и сотрудников, работающих по гражданско-правовым договорам) и все структурные подразделения Общества. Требования Политики также учитываются и предъявляются в отношении иных лиц при необходимости их участия в процессе обработки персональных данных Оператором, а также в случаях передачи им в установленном порядке персональных данных на основании соглашений, договоров, поручений на обработку.

2. Сведения об обработке персональных данных

2.1. Обработка персональных данных Оператором ведется смешанным способом: с использованием средств автоматизации и без.

2.2. Действия с персональными данными включают сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных.

2.3. Обработка персональных данных осуществляется Оператором на законной и справедливой основе, правовыми основания для обработки являются:

• Конституция Российской Федерации;
• Трудовой кодекс Российской Федерации;
• Указ Президента Российской Федерации от 06 марта 1997 г. № 188 «Об утверждении Перечня сведений конфиденциального характера»;
• постановление Правительства Российской Федерации от 15 сентября 2008 г. № 687 «Об утверждении Положения об особенностях обработки персональных данных, осуществляемой без использования средств автоматизации»;
• постановление Правительства Российской Федерации от 6 июля 2008 г. № 512 «Об утверждении требований к материальным носителям биометрических персональных данных и технологиям хранения таких данных вне информационных систем персональных данных»;
• постановление Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2012 г. № 1119 «Об утверждении требований к защите персональных данных при их обработке в информационных системах персональных данных»;
• приказ ФСТЭК России № 55, ФСБ России № 86, Мининформсвязи России № 20 от 13 февраля 2008 г. «Об утверждении Порядка проведения классификации информационных систем персональных данных»;
• приказ ФСТЭК России от 18 февраля 2013 г. № 21 «Об утверждении состава и содержания организационных и технических мер по обеспечению безопасности персональных данных при их обработке в информационных системах персональных данных»;
• приказ Роскомнадзора от 05 сентября 2013 г. № 996 «Об утверждении требований и методов по обезличиванию персональных данных»;
• иные нормативные правовые акты Российской Федерации и нормативные документы уполномоченных органов государственной власти.

2.5. Целями обработки персональных данных является обеспечение соблюдения законов и иных нормативных правовых актов, содействие работникам в трудоустройстве, обучении и продвижении по службе, обеспечение личной безопасности работников, контроль количества и качества выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества, а также иные, связанные с трудовыми отношениями. Обработка персональных данных субъектов-контрагентов осуществляется в целях обеспечения соблюдения законодательства о персональных данных, оказания информационных услуг, согласно заключаемым договорам.

2.6. При обработке обеспечиваются точность персональных данных, их достаточность и актуальность по отношению к целям обработки персональных данных. При обнаружении неточных или неполных персональных данных производится их уточнение и актуализация.

2.7. Для персональных данных, не являющихся общедоступными, обеспечивается конфиденциальность.

2.8. Обработка и хранение персональных данных осуществляются не дольше, чем этого требуют цели обработки персональных данных, если отсутствуют законные основания для дальнейшей обработки, например, если федеральным законом или договором с субъектом персональных данных не установлен соответствующий срок хранения. Обрабатываемые персональные данные подлежат уничтожению либо обезличиванию при наступлении следующий условий:

• достижение целей обработки персональных данных или максимальных сроков хранения - в течение 30 дней;
• утрата необходимости в достижении целей обработки персональных данных - в течение 30 дней;
• Федеральный закон от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных»;
• предоставление субъектом персональных данных или его законным представителем подтверждения того, что персональные данные являются незаконно полученными или не являются необходимыми для заявленной цели обработки - в течение 7 дней;
• невозможность обеспечения правомерности обработки персональных данных - в течение 10 дней;
• отзыв субъектом персональных данных согласия на обработку персональных данных, если сохранение персональных данных более не требуется для целей обработки персональных данных - в течение 30 дней;
• отзыв субъектом персональных данных согласия на использование персональных данных для контактов с потенциальными потребителями при продвижении товаров и услуг - в течение 10 дней;
• истечение сроков исковой давности для правоотношений, в рамках которых осуществляется либо осуществлялась обработка персональных данных;
• ликвидация (реорганизация) Оператора.

2.9. Обработка персональных данных на основании договоров и иных соглашений Оператора, поручений Оператору и поручений Оператора на обработку персональных данных осуществляется в соответствии с условиями этих договоров, соглашений Оператора, а также соглашений с лицами, которым поручена обработка или которые поручили обработку на законных основаниях. Такие соглашения могут определять, в частности:

• цели, условия, сроки обработки персональных данных;
• обязательства сторон, в том числе меры по обеспечению конфиденциальности;
• права, обязанности и ответственность сторон, касающиеся обработки персональных данных.

2.10. В случаях, не предусмотренных явно действующим законодательством или договором, обработка осуществляется после получения согласия субъекта персональных данных. Согласие может быть выражено в форме совершения/не совершения определённых действий, принятия условий договора, проставления соответствующих отметок, заполнения полей в формах, бланках, или оформлено в письменной форме в соответствии с законодательством.

3. Меры по обеспечению безопасности персональных данных

3.1. Оператор предпринимает необходимые правовые, организационные и технические меры для обеспечения безопасности персональных данных для их защиты от несанкционированного (в том числе, случайного) доступа, уничтожения, изменения, блокирования доступа и других несанкционированных действий. К таким мерам, в частности, относятся:

• назначение сотрудников, ответственных за организацию обработки и обеспечение безопасности персональных данных;
• проверка наличия в договорах и включение при необходимости в договоры пунктов об обеспечении конфиденциальности персональных данных;
• издание локальных актов по вопросам обработки персональных данных, ознакомление с ними работников, обучение пользователей;
• обеспечение физической безопасности помещений и средств обработки, пропускной режим, охрана, видеонаблюдение;
• ограничение и разграничение доступа сотрудников и иных лиц к персональным данным и средствам обработки, мониторинг действий с персональными данными;
• определение угроз безопасности персональных данных при их обработке, формирование на их основе моделей угроз;
• применение средств обеспечения безопасности (антивирусных средств, межсетевых экранов, средств защиты от несанкционированного доступа, средств криптографической защиты информации), в том числе прошедших процедуру оценки соответствия в установленном порядке;
• учёт и хранение носителей информации, исключающее их хищение, подмену, несанкционированное копирование и уничтожение;
• резервное копирование информации для возможности восстановления;
• осуществление внутреннего контроля за соблюдением установленного порядка, проверка эффективности принятых мер, реагирование на инциденты.

4. Права субъектов персональных данных

4.1. Субъект персональных данных имеет право отозвать согласие на обработку персональных данных, направив соответствующий запрос Оператору по почте или обратившись лично.

4.2. Субъект персональных данных имеет право на получение информации, касающейся обработки его персональных данных, в том числе содержащей:

• подтверждение факта обработки персональных данных Оператором;
• правовые основания и цели обработки персональных данных;
• цели и применяемые Оператором способы обработки персональных данных;
• наименование и место нахождения Оператора, сведения о лицах (за исключением сотрудников/работников Оператора), которые имеют доступ к персональным данным или которым могут быть раскрыты персональные данные на основании договора с Оператором или на основании федерального закона;
• обрабатываемые персональные данные, относящиеся к соответствующему субъекту персональных данных, источник их получения, если иной порядок представления таких данных не предусмотрен федеральным законом;
• сроки обработки персональных данных, в том числе сроки их хранения;
• порядок осуществления субъектом персональных данных прав, предусмотренных Федеральным законом «О персональных данных»;
• информацию об осуществленной или о предполагаемой трансграничной передаче данных;
• наименование или фамилию, имя, отчество и адрес лица, осуществляющего обработку персональных данных по поручению Оператора, если обработка поручена или будет поручена такому лицу;
• иные сведения, предусмотренные Федеральным законом «О персональных данных» или другими федеральными законами.

4.3. Субъект персональных данных вправе требовать от Оператора уточнения его персональных данных, их блокирования или уничтожения в случае, если персональные данные являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или не являются необходимыми для заявленной цели обработки, а также принимать предусмотренные законом меры по защите своих прав.

4.4. Если субъект персональных данных считает, что Оператор осуществляет обработку его персональных данных с нарушением требований Федерального закона «О персональных данных» или иным образом нарушает его права и свободы, субъект персональных данных вправе обжаловать действия или бездействие Оператора в уполномоченный орган по защите прав субъектов персональных данных (Федеральная служба по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций - Роскомнадзор) или судебном порядке.

4.5. Субъект персональных данных имеет право на защиту своих прав и законных интересов.

5. Ответственность

5.1. Права и обязанности Оператора определяются действующим законодательством и соглашениями Оператора.

5.2. Контроль исполнения требований настоящей Политики осуществляется ответственным за организацию обработки персональных данных.

5.3. Ответственность лиц, участвующих в обработке персональных данных на основании поручений Оператора, за неправомерное использование персональных данных устанавливается в соответствии с условиями заключенного между Оператором и контрагентом гражданско-правового договора или Соглашения о конфиденциальности информации.

5.4. Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных, несут материальную, дисциплинарную, административную, гражданско-правовую или уголовную ответственность в порядке, установленном федеральными законами, локальными актами, соглашениями Оператора.

5.5. Политика действует с даты утверждения руководителем Оператора.

ПОЛІТИКА КОНФІДЕНЦІЙНОСТІ

1. Загальні положення

Ми вживаємо відповідних заходів безпеки по збору, зберіганні й обробці зібраних даних для захисту їх від несанкціонованого доступу, зміни, розкриття або знищення Вашої особистої інформації (ім"я користувача, пароль, інформація транзакції й дані, що зберігаються на нашому Сайті).

2. Загальний доступ до особистої інформації

Ми не продаємо, не обмінюємо або не даємо в оренду особисту інформацію користувачів. Ми можемо надавати загальні демографічні дані, не пов"язані з особистою інформацією, нашими партнерами й рекламодавцями для цілей, описаних вище. Ми можемо використовувати сторонніх постачальників послуг, щоб допомогти нам управляти нашим бізнесом і Сайтом або управляти діяльністю від нашого імені, наприклад, проведення розсилання або статистичні й інші дослідження. Ми можемо ділитися цією інформацією із цими третіми особами для обмежених цілей за умови, що Ви дали нам відповідні дозволи.

3. Зміни в політиці конфіденційності

Ми маємо право за своїм розсудом обновляти дану політику конфіденційності в будь-який час. У цьому випадку ми опублікуємо повідомлення на головній сторінці нашого Сайту й повідомимо Вас про це по електронній пошті. Ми рекомендуємо користувачам регулярно перевіряти цю сторінку для того, щоб бути в курсі будь-яких змін про те, як ми захищаємо особисту інформацію, яку ми збираємо. Використовуючи Сайт, Ви погоджуєтеся із прийняттям на себе відповідальності за періодичне ознайомлення з Політикою конфіденційності й змінами в ній.

4. Ваша згода з політикою

Використовуючи цей Сайт, Ви виражаєте свою згоду із цією політикою. Якщо Ви не згодні із цією політикою, будь ласка, не використовуйте наш Сайт. Ваше подальше використання Сайту після внесення змін у справжню політику буде розглядатися як Ваша згода із цими змінами.

5. Обмеження відповідальності

Помніть, політика конфіденційності при відвідуванні сторонніх Сайтів третіх осіб, не підпадає під дії даного документа. Адміністрація Сайту не несе відповідальності за дії інших веб-сайтів.

Помогает клиентам использовать Административную Технологию Управления и оказывает коучинг на ее основе. Собственно говоря, название нашей компании является аббревиатурой этого словосочетания. Давайте разберем его "по косточкам" .

Административный, администрирование или админ – определенные принципы, способы и рациональные методы, к которым прибегают, чтобы достичь целей организации или выполнить стоящие перед ней задачи.

Технология – методы применения, например, искусства или науки в противоположность просто знанию науки или искусства (имеются в виду знания и методы, использующиеся на практике, а не просто знания какого-либо предмета).

Управление - руководство, направление деятельности, действий кого-либо, чего-либо.

Как видим, Административная Технология Управления – это набор применяемых на практике инструментов, позволяющих привести группу к ее целям. Эту технологию разработал и подробнейшим образом описал в своих работах американский ученый-исследователь и практик Лафайет Рон Хаббард (Л.Р.Х.).

По словам доктора экономических наук, профессора, академика Международной академии информатизации при ООН В. А. Александрова, Административная Технология комплексно решает вопросы управления. Другие системы управления представляют собой лишь отдельные инструменты для руководителя.
Например:

• управление проектами;
• управление человеческими ресурсами (HRM);
• управление отношениями с клиентами (CRM).

В одном месте густо, в других пусто.

Прикладная технология управления Л. Рона Хаббарда проста и изящна, потому что разработана на базе его многолетних глубоких исследований в области человека. Правильный путь в области управления – идти от человека, решая вопрос его ответственности и эффективности. Л. Рон Хаббард посвятил своим исследованиям в области человека более 50 лет. Думаю, Вы понимаете сами, что наработана огромная база знаний, которые, к тому же, были многократно проверены на практике. Однако несмотря на это изобилие данных, можно всего в нескольких словах сказать, почему нами используется именно эта технология, а не какая-нибудь другая.

Представьте себе цепочку потока производства самым упрощённым способом (рис.1). На вход подается сырье, клиенты, информация (все, что угодно). Продвигаясь по "конвейеру", сырье постепенно преобразуется в результат – Ценный Конечный Продукт . На потоке работают люди. Давайте смоделируем такую ситуацию, когда вдруг результат не был получен из-за того, что цепочка прервалась. По какой причине прерывается производственный поток? Это человек или оборудование? По нашему опыту, руководители предприятий чаще всего дают ответ, что "слабое звено" – это человек.

Управление персоналом – это один из самых часто встречающихся запросов в поисковых системах в Интернет. Многие руководители ищут ответ на вопрос, как сделать человека на производстве источником дохода, а не источником проблем.

Если посмотреть на то, что должен делать управленец (см. определение в начале статьи), становится ясным – он работает над тем, чтобы приводить компанию к цели, направляя подчиненных. Как только руководитель перестает организовывать персонал и начинает "справляться" с проблемами самостоятельно, он превращается в работника и перестает быть управленцем. Рон Хаббард в своем письме "Справляйся и организовывай" пишет: "Справляться" - это абсолютно нормально. И всегда необходимо. Но "справляясь" с чем-то это НЕОБХОДИМО организовывать. Растущая загруженность и завал делами в любой области происходят всецело от того, что человек только и делает, что "справляется", "справляется" и "справляется", не предпринимая в то же время действий по организации". В другом своем письме "Административное Ноу-хау №26" Рон Хаббард пишет: "Высший критерий руководителя – ЗАСТАВЛЯТЬ ДЕЛА ИДТИ ПРАВИЛЬНО".

Управленец планирует деятельность, организует и координирует ее, контролирует и проталкивает, проталкивает, проталкивает выполнение намеченного, кроме этого он часто улаживает персонал. Да, вот так! Потому что получить можно только то, что проталкиваешь! Посмотрев на то, что делает управленец, становится понятным, почему 70-80% его внимания забирают отношения с людьми. С персоналом связано большое количество проблем в организации. Однако, с другой стороны, персонал, который правильно организован - это в той же степени и источник дохода.

Потенциал организации – это, прежде всего, потенциал персонала, который, собственно, и составляет эту организацию.

Глядя на такую картину, можно предположить, что руководителю жизненно важно иметь специальное образование в области человека. Ведь если организация становится больше, а руководитель только и делает, что "справляется", то уже скоро он будет жаловаться на здоровье. Ведь чем больше занимаешься тем, что только "справляешься", тем больше обрастаешь проблемами. Ситуация нарастает, как снежный ком. Часто слышишь от руководителей: "Вот когда моя организация была маленькой, и я все делал сам, то у меня и денег было больше, а проблем меньше, теперь же, когда я принял на работу и плачу столько денег своим сотрудникам, проблем прибавилось, а в "сухом остатке" то же самое, что было и раньше".

• Как сделать так, чтобы персонал, работающий в компании, превратился из источника проблем в источник энергии?
• Как выживать (именно выживать!) руководителю, не потеряв здоровье к 40 годам?
• Как создать больше свободного времени?
• Где взять знания и инструменты для того, чтобы эффективно решать вопросы управления персоналом?
• Чем, в конце концов, отличаются обязанности директора организации от задач учредителя?

Нужны эффективные знания и инструменты управления, которые позволят руководителям получать ожидаемый результат. Нужна точная технология!

В томах "Серии управления" (их целых 11!) Л.Рона Хаббарда содержатся все инструменты, необходимые для успешного высокопрофессионального руководства, и в том числе принципиально новая административная технология работы руководителя с персоналом, организационной и финансовой работы, маркетинга и связей с общественностью. В своем письме "Величайшее достижение в области инструментов управления" Рон Хаббард пишет: "Первое, что необходимо знать руководителю или управляющему, работающему на любом уровне, – это то, что у него есть инструменты, при помощи которых он может управлять… …Величайшим достижением явилось открытие того, что огромное число руководителей не рассматривали все это в качестве инструментов. Однако до тех пор, пока руководитель не признает их в качестве инструментов, до тех пор, пока он на самом деле не относит их к категории инструментов, подобно тому как к этой категории относят грабли, лопаты или тачки, он склонен думать о них как о каких-то мнениях, теориях или о чем-то подобном. Он не осознает, что у него действительно имеются настоящие инструменты, которыми нужно пользоваться при управлении. И, не осознав этого, он не будет ими ПОЛЬЗОВАТЬСЯ".

Повторюсь, что стройная и комплексная технология управления Л. Рона Хаббарда основана на его многолетних и глубоких исследованиях в области человека. Если фундамент заложен правильно, то строить здание на таком фундаменте легко.

Есть такой закон освоения новой области. Если по мере продвижения в ней вы испытываете все больше и больше трудностей, и эта область для вас усложняется – значит, вы пошли тупиковым путем, используете неверные методы. Но может быть и наоборот. Вы углубляетесь в предмет деятельности, получаете все больше данных о нем, но картина не становится сложной, а как ни странно, все более и более упрощается. Если говорить о руководителе, то вы в этом случае легко можете воспринимать всю ситуацию целиком - область управления перед вами, как яблоко на ладони. Нужно решить какую-то проблему, и вы сразу видите, в каком месте нужно "проткнуть яблоко спицей". Знаете точно, каким инструментом пользоваться. Но если вам доступно только то место, в котором находится спица, а не вся картина (все яблоко) целиком, то изнутри ситуация будет представляться очень сложной. К сожалению, на фоне стремительного развития научно – технического прогресса (чего только стоят достижения в области компьютерных технологий, связи и космонавтики), современная наука о человеке представляет из себя область бесконечно сложную. В то же время большинство проблем упирается в человека, в качество человеческой личности.

При таком дефиците настоящих, проверенных временем и работающих инструментов управления, комплексно решающих проблему человека в обществе и на производстве, Административная Технология Управления Л. Рона Хаббарда – это действительно то, что крайне важно знать каждому руководителю!

На нашем сайте вы найдете публикации, связанные с ответами на вопросы, волнующие большинство руководителей. Мы проводим различные семинары , на которых представляем инструменты для комплексного решения проблем управления. Но основная наша специализация – это не только помощь в понимании этих инструментов. Компания АТМanagement Group главным образом осуществляет коучинговую деятельность , направленную на ПОМОЩЬ КЛИЕНТАМ В ПРИМЕНЕНИИ этих инструментов. Для наших постоянных клиентов на еженедельной основе проводятся вебинары (онлайн семинары в Интернете) по основным инструментам Административной Технологии. Компания ATManagement Group в полной мере оправдывая свое название (см. расшифровку в начале статьи) сплотила в своих рядах специалистов-энтузиастов своего дела, которые владеют МЕТОДАМИ решения проблем в области управления. Коучи нашей компании – это практики. Большинство из них являются владельцами бизнесов, где с успехом используется Административная Технология Управления Л. Рона Хаббарда. Поэтому на сайте многие материалы посвящены результатам практического применения этих инструментов и отзывам наших клиентов, в компаниях которых уже проведен коучинг.

В наше время, переполненное яркой информацией, являющейся одновременно и избыточной, и недостаточной, и противоречивой, как ни странно, ощущается явный дефицит проверенных временем методов, которые можно применить на практике и получить ожидаемые результаты. Если Вы хотите владеть работающими методами, а не просто получить очередную порцию информации, с которой неизвестно, что делать дальше, мы рекомендуем Вам:

• Получить информацию о содержании и датах наших семинаров, курсов, вебинаров и записаться на них прямо с портала, в разделе "БЕСПЛАТНЫЕ вебинары" - на них Вы получите точные, подкрепленные практикой данные об Админтехнологии.
• Узнать больше о технологии управления - в разделе "Статьи" .
• Познакомиться с автоматизированной системой Административной Технологии Управления "Admin Solution of Management" , которая включает в себя все основные инструменты для управления компанией , инструменты для повседневной работы и просто удобное место для сбора данных и отчетов всех сотрудников компании.
• Прочитать резюме наших коучев , читающих семинары, пишущих статьи по технологии управления и проводящих коучинг.

Пишите нам - задавайте вопросы, сообщайте о проблемах управления, рассказывайте интересные истории. Удачного путешествия в мир технологии управления!

С уважением,
компания ATManagement Group

Как эффективно управлять бизнесом

Я сам бизнесмен, и внедрил основные инструменты Hubbard Management System в собственной компании еще в 1999 году. С тех пор моя компания динамично развивается, а я руковожу ею удаленно, имея возможность большую часть времени посвящать консалтингу других компаний, в котором использую опыт применения Hubbard Management System в собственном бизнесе.

Hubbard Management System и ее основные инструменты

Hubbard Management System - это система управления компанией, включающая в себя набор точных инструментов:

- организующей схемы;

- системы коммуникации;

- системы управления на основе статистик;

- системы внутреннего обучения персонала;

- системы финансового планирования.

Организующая схема

Организующая схема (оргсхема) отличается от классической организационной схемы тем, что представляет собой структуру взаимодействия сотрудников компании и подразделений, которой необходимо следовать для того, чтобы получить продукт компании и доход.

Лучше всего сравнить оргсхему с конвейером в производстве: каждый работник на своем участке выполняет строго определенные операции, устанавливает на собираемое изделие определенные узлы или детали, после чего изделие перемещается дальше, на следующий участок, и т.д., пока готовая продукция не сойдет с конвейера. Точно также в любой компании имеется набор строго определенных ключевых функций, таких как: разработка стратегии, набор и обучение персонала, маркетинг и продажи, бухгалтерия, производство и т.д. Эти функции включаются в работу в определенной логической последовательности, отражаемой организующей схемой. Подразделения, отвечающие за эти функции, создают свои продукты и, таким образом, работа как бы перетекает из одного подразделения в другое, пока на выходе мы не получим продукт деятельности всей компании.

После внедрения оргсхемы создаются инструкции, в которых содержатся технологии и ноу-хау для каждой должности. Такие инструкции «привязываются» к организующей схеме. В них содержится описание цели, функций и продукта (ожидаемого результата) должности, а также технические материалы по работе на данной должности. Результатом использования оргсхемы и инструкций является более эффективное взаимодействие сотрудников и подразделений, уход от неразберихи, заторов, несогласованности и ручного управления.

Система коммуникации компании

Могущество организации определяется скоростью потока документов, сотрудников, клиентов и информации в ней. После того, как мы расставили сотрудников на оргсхеме и наладили между ними правильное взаимодействие, необходимо принять правила, соблюдение которых позволит устранить искажение информации при ее передаче, избавит сотрудников от огромного количества прерываний, вызывающих усталость и стресс. Система коммуникации полностью решает эту проблему, заодно справляясь с такими вещами, как неисполнительность, забывчивость и медлительность подчиненных.

Управление компанией на основе статистик

При внедрении оргсхемы мы определили последовательность создания продуктов компании. Теперь мы будем измерять количество произведенных продуктов с определенной периодичностью, скажем, раз в неделю, и наносить на графики. Графики мы разместим в последовательности, отражающей цикл создания продукта. Таким образом, мы получим «приборную доску», называемую Информационным Центром Организации (ИЦО), которая дает нам возможность выявлять проблемные области - подразделения или сотрудников, не успевающих за скоростью движения компании. Представьте себе владельца, который находится далеко от своей компании, например, отдыхает на Мальдивах, или ведет переговоры в Лондоне. В любой момент времени этот руководитель заходит в Интернет, и получает весь набор статистик ИЦО, в течение 15 минут проводит анализ деятельности компании, выявляет проблемные области, пишет краткие рекомендации, и отправляет их своему заму. Примерно так я управляю своей компанией на протяжении последних десяти лет.

Обучение сотрудников внутри компании

Разработка должностных инструкций, содержащих все ноу-хау постов компании, в сочетании с эффективным внутренним обучающим центром и эффективным наймом новых сотрудников обеспечивает компанию кадровым ресурсом, необходимым для расширения, а также помогает владельцу или генеральному избавиться от «зависимости» от «незаменимых» сотрудников. К тому же обучение внутри компании - это единственный способ сделать так, чтобы внедренные инструменты управления продолжали эффективно использоваться, и не «вымывались» из компании.

Финансовое планирование

Система финансового планирования - это система бюджетирования, к которой добавили грамотное использование человеческого фактора. Традиционная система бюджетирования «подгоняет» затратную часть бюджета под доходную часть, но всегда делает это с опозданием. Другими словами, бюджет расходов всегда реализуется на 100%, а вот бюджет доходов, как правило, не выполняется никогда. Система финансового планирования обеспечивает соблюдение закона: расходы не должны превышать доходов. Всегда. Но распределение денег - это только часть системы финансового планирования. Другая часть - это планирование доходов. Количество зарабатываемых компанией денег в значительной степени зависит от желания их зарабатывать. В обычной компании это желание есть только у босса. Конечно, рядовые сотрудники тоже говорят о том, что хотят больше зарабатывать, но согласитесь, «хочу зарабатывать больше» и «мне позарез нужно заработать столько-то» совершенно разные вещи. Так вот, система финансового планирования делает так, что практически каждому сотруднику компании становится «позарез нужно заработать такой-то доход».

Таким образом, каждый инструмент данной системы работает с определенным аспектом бизнеса, но все это подчинено одной цели: повышению эффективности компании, увеличению ее доходности, повышению платежеспособности, улучшению управляемости и ускорению накопления дивидендов владельцем.

Как Hubbard Management System согласуется со стандартом ISO 9001:2001

Hubbard Management System - это стандарт менеджмента, а ISO (International Standard Organization) - это стандарт качества, упорядочивающий бизнес-процессы. ISO разрабатывался инженерами, а не бизнесменами. Поэтому сертификация по стандарту ISO не гарантирует доходность, платежеспособность и прибыльность компании. Как известно, 90% всех проблем в компании возникает по причине ошибок персонала, проблем с людьми. В основе Hubbard Management System лежит обширный пласт технологии работы с людьми, начиная от подбора эффективного персонала, его обучения во внутреннем обучающем центре и заканчивая мотивацией, позитивным контролем и ориентацией на продукт. Поэтому внедрив стандарт менеджмента, мы практически автоматически реализуем стандарт управления качеством, поскольку добиваемся стопроцентного соблюдения персоналом технологий и бизнес-процессов компании. Мой опыт показывает, что компания, внедрившая МАНХ, гораздо проще проходит сертификацию ISO, а процедура сертификации занимает гораздо меньше времени.

Некоторые результаты внедрения Hubbard Management System в компаниях

Имея успешный опыт внедрения Hubbard Management System в собственной компании , в 2005 году я начал свой первый консалтинговый проект в холдинге «Фоззи Групп». Проведя оценку, я обнаружил основную причину, снижающую темпы роста холдинга. Каждый месяц компания открывала два - три новых супермаркета в регионах. Для ввода в строй новых магазинов набирался персонал, не имеющий опыта работы в торговле. При открытии магазина некомпетентность персонала приводила к серьезным операционным ошибкам, в результате чего первые месяцы супермаркеты работали в минус. Руководство компании, пытаясь справиться с ситуацией и уменьшить потери, «сдергивало» обученных специалистов с действующих супермаркетов и направляло их на устранение завалов в новых магазинах. В результате проблемы начинались и на действующих супермаркетах.

Для решения проблемы необходимо было создать обучающий центр, который в сжатые сроки готовил бы для новых магазинов управляющих, операторов, кассиров, и продавцов, обучая их технологиям работы супермаркета, ассортименту товаров, мерчендайзингу, компьютерной программе товарного учета, качественному обслуживанию покупателей.

Я использовал один из инструментов Hubbard Management System - систему обучения персонала во внутренней академии. Подготовив специалистов по обучению для академии, я приступил к формированию доступных учебных материалов и учебных компьютерных программ, имитирующих работу системы товарного учета магазина. Затем я запустил в работу два учебных класса - класс теории для изучения основ технологии работы магазина, и компьютерный класс для изучения компьютерного товарного учета.

Результаты работы Академии не заставили себя долго ждать. Продолжая открывать 2-3 супермаркета в месяц, компания перестала испытывать трудности с новыми магазинами и терять деньги. Главные статистики новых супермаркетов «Количество чеков» и «Средний чек» значительно превосходили статистики конкурирующих сетей. Наличие Академии позволило компании успешно реализовать три следующих крупных проекта - переход на новую учетную систему SAP , логистический проект « Gold », и маркетинговый проект « Private Label ». За очень сжатые сроки в Академии прошли переобучение примерно 70% всего персонала компании, благодаря чему была введена новая учетная система, система заказов товаров через распределительный центр, а также произошел переход на работу с продукцией под собственной торговой маркой. Эти проекты позволили увеличить доход компании более чем на 40%, отобрать у конкурентов значительную долю рынка и вывести компанию на лидирующие позиции в рейтинге розничных сетей Украины.

Следующим шагом стало формирование организующей схемы управляющей компании «Фоззи Групп», внедрение которой позволило президенту и вице-президентам компании полностью уйти от ручного управления, и получить возможность максимальное количество времени посвящать стратегическому планированию и реализации функций постановщиков целей. Это был огромный прорыв, позволивший «Фоззи-Групп» стать национальной компанией, включающей 25 бизнесов с общей численностью сотрудников - 37 000 человек!

После «Фоззи Групп» за три с половиной года я реализовал более 50 проектов внедрения инструментов управления Hubbard Management System в крупных и средних производственных и коммерческих компаниях Украины и стран СНГ. Среди этих компаний были «Луцк Фудз» (торговая марка «Руна»), Группа компаний «Астра», сеть супермаркетов «Вопак», дестрибуторская компания «Добрый смак», и многие другие. В некоторых из них были полностью внедрены все пять программ Hubbard Management System , в некоторых лишь отдельные инструменты (академия, финансовое планирование, или оргсхема). Но вне зависимости от того, было ли это полным внедрением Hubbard Management System , или внедрением только одного инструмента, результатом проекта всегда был скачкообразный рост дохода, рост прибыли, увеличение рентабельности.

Евгений Сотников